Este método ordena los puestos valiendose de una serie formada por cada uno de los miembros del comité de valuación.
La información del comité es indispensable ya que lo esencial es cambiar la opinión de diversos valuadores para obtener un valor promedio mas cercano a la realidad.
Usa la técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario será el resultado de promediar los números de orden que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión.
VENTAJAS.
- Sencillo y fácil de entender
- Rápido en formularlo y económico en su implantación
- Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado final del promedio
DESVENTAJAS.
- Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios
- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas
- El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo)
Es una técnica analítica que emplea el principio del ordenamiento para comparar los puestos de trabajo por medio de factores de valuación. Este método fue ideado por Eugene J Benge en el año de 1926.
quien propuso cinco factores generales.
Requisitos mentales
Habilidades requeridas,
Requisitos físicos.
Responsabilidad. Condiciones de trabajo.
El método de gradación consiste, consiste en ubicar o acomodar cada puesto dentro de una clasificación o grado previamente descrito en términos de factores o parámetros.
El método de gradación es simplemente juzgar si el valor de una cosa es igual, mayor o menor que el de otras comparándolas entre si, para determinar su valor relativo.
Al emplearse este método los puestos son comparados unos con otros con el objeto de determinar si en un puesto concurre el mismo nivel de obligaciones, responsabilidades y requisitos para su cumplimiento que en otro de la serie o bien si son mayores o menores.
es el método más utilizado para la evaluación de puestos. Bajo este método, los puestos se dividen en función de varios factores como la habilidad, el esfuerzo, la formación, el conocimiento, los peligros, la responsabilidad, etc., posteriormente se asignan puntos a cada uno de estos factores.
Método de por puntos.
Es una técnica cuantitativa; es decir, se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total con la suma de estos valores numéricos (cuenta de puntos). El método de valuación por puntos se basa en el análisis de puestos y consta de las siguientes etapas:
REQUISITOS MENTALES
Instrucción esencial
Experiencia anterior
Iniciativa e ingenio
REQUISITOS FÍSICOS
Esfuerzo físico necesario
Concentración mental o visual
OBLIGACIONES IMPLICADAS
Supervisión de personal
Material o equipamiento
Métodos o procesos
Información confidencial
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de trabajo
Riesgos
PROCEDIMIENTO PARA LA VALUACIÓN POR PUNTOS
1. Integración del comité devaluación.
2. Determinación de los puestos «tipo».
3. Fijación y definición de los factores.
4. Elección y definición de los subfactores.
5. Ponderación de los mismos.
6. Establecimiento de los grados en cada subfactor.
7. Definición de dichos grados.
8. Asignación de «puntos» a cada grado de cada subfactor.
9. Producción del «Manual devaluación».
10.Interpretación de los análisis de puestos.
11.Concentración de los datos de la especificación de cada puesto.
12.Clasificación de los mismos.
13.Fijación del valor en «puntos» correspondiente a cada puesto.
Esta metodología fue desarrollada en 1943 por Edward Northup Hay y actualizada a lo largo de los años. Es un sistema de medición de perfiles y escalas para determinar el tamaño de los puestos mediante sistema de puntuación.
El Sistema de Escalas y Perfiles de Valoración de Puestos surgió a comienzos de los años 50 a manos del grupo fundado por "Edward N. Hay", uno de los pioneros de la gestión organizacional, en 1943. Con el tiempo se ha convertido en uno de los métodos más difundidos para la valoración de puestos directivos, aplicándose en organizaciones de todo el mundo.
No hablamos del primer método de valoración, pero sí uno de los primeros que podían ser aplicados a puestos de mando, definiendo sus procesos. Para lograr que sus clientes entendieran que esto era posible, en 1951 se confeccionaron unas tablas de valoración que mostraran los fundamentos del sistema de forma transparente.
En total se crearon tres tablas, que representaban a los tres factores principales para un puesto de dirección según determinó "Hay Group" y que a su vez eran descompuestos en varios elementos: Responsabilidad, Solución de problemas y Competencia.
Así, cada puesto de las organizaciones necesita ciertas competencias, capacidades para solucionar problemas y responsabilidad ante las acciones realizadas, siendo conceptos medibles y analizables por un comité de valoración que tratará de ordenarlos de forma descendiente.
Responsabilidad
Con este factor pretende medirse la contribución de un puesto determinado en los resultados empresariales y se compone de tres elementos que se valoran según una escala que no valora el desempeño de los profesionales, sino el potencial de los puestos en sí mismo.
Impacto: describe la manera en que un puesto influencia a un sector de la organización.
Magnitud: representa a ese sector de la organización que es influenciada por el puesto descrito. Es decir, se busca medir el tamaño de la influencia ejercida.
Independencia: nos habla de la autonomía que posee el puesto para tomar decisiones por sí mismo.
Cada uno de estos elementos se coloca en una escala numérica, de forma que al final se obtiene una única cifra. Lo que busca el método es analizar el valor relativo (no absoluto) de la misma. Para ello se aumenta la puntuación un 15%, pues "Hay Group" descubrió en sus investigaciones que al comparar dos puestos, los comités solían necesitar diferencias de este porcentaje para llegar a un acuerdo para ubicar a un puesto respecto a otro.
Competencia
Este factor nos habla de los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar un puesto de trabajo con éxito y que se desglosa en tres elementos:
Habilidad: representa la habilidad que necesitan los directores para establecer las interacciones personales necesarias para su trabajo.
Integración: mide la coordinación necesaria entre diversas funciones para planificar, ejecutar y evaluar las actividades derivadas del puesto.
Conocimientos específicos: son aquellos aplicados a procesos prácticos concretos, técnicas o disciplinas profesionales.
Solución de problemas
Un factor muy importante en los puestos de dirección, es aquel en el que la competencia y la responsabilidad se concretan un el plano mental, para describir y solucionar los problemas concretos que surjan del desarrollo profesional del puesto. Por ello, se considera parte del factor de competencia, pues además de la creatividad, se sustenta sobre los conocimientos. Se compone de dos elementos:
Contexto
Dificultad
Definición de perfiles
Este artículo pretende explicar a grandes rasgos los fundamentos del método de "Hay Group", pues no habría espacio para explicar todos los pasos del procedimiento. Las puntuaciones obtenidas en los tres factores citados facilitaron la formación de un lenguaje particular respecto a los puestos, que se utiliza en los pasos finales de la valoración mediante la definición de perfiles como:
Contexto
Dificultad
Definición de perfiles
Este artículo pretende explicar a grandes rasgos los fundamentos del método de "Hay Group", pues no habría espacio para explicar todos los pasos del procedimiento. Las puntuaciones obtenidas en los tres factores citados facilitaron la formación de un lenguaje particular respecto a los puestos, que se utiliza en los pasos finales de la valoración mediante la definición de perfiles como:
"Pensantes": son aquellos puestos donde la solución de problemas es mayor a la responsabilidad. Suele tratarse de puestos operativos o no directivos.
"Actuantes": en los que la responsabilidad es mayor que la solución de problemas.
"Equilibrados": Los puestos equilibrados, o planos, son aquellos en los que ambos factores están en equilibrio
Las puntuaciones de un puesto se comparan con las de otros similares y con otros superiores e inferiores, para luego comprobar que las valoraciones del comité han encuadrado correctamente a los puestos de base como "pensantes" y a los directivos como "actuantes".