UNIDAD IV. PLANEACIÓN DE VIDA Y CARRERA.

 

¿Qué es un plan de vida?

4.1 Administración del tiempo.

Todo tipo de organizaciones cuentan con metodologías empresariales útiles a la hora de gestionar un recurso, como es el tiempo disponible.

La propia tendencia de las empresas a maximizar sus recursos y, por lo tanto, obtener mayores beneficios, conlleva también la reducción de los plazos requeridos para llevar a cabo sus tareas.

En otras palabras, hace necesaria la minimización de los tiempos empleados en sus tareas, reduciendo, de paso, los costes. En ese sentido, un correcto uso del tiempo ayuda a empresas e instituciones a mejorar sus niveles de eficiencia y ser más óptimos en su día a día.

 

Las organizaciones encuentran una serie de ventajas a destacar cuando implementan modelos de administración temporal y un uso más eficiente de su tiempo de trabajo.

Entre estas ventajas, destacan las siguientes:

• Organización y definición de tareas: Conocer qué profesional hace cada gestión o actividad específica favorece la reducción de plazos.
• Reducción de costes: En ocasiones, plantear períodos de tiempo productivos más cortos y eficientes favorece otras ventajas en términos de ahorro.
• Medición y estandarización de procesos: Las organizaciones plantean mediciones de tiempos medios desarrollados para cada labor. De este modo, son capaces de conocer su nivel óptimo de funcionamiento.
• Fuente de información: Conocer la asignación de temporal para cada puesto determinado sirve como fuente de información, muy útil a la hora de tomar decisiones o desarrollar futuras estrategias.

Para reducir plazos y llegar a niveles óptimos, las empresas cuentan con algunas herramientas como las siguientes:

• Especialización del trabajo: Contar con trabajadores cualificados y especializados ayuda a cumplir los objetivos de producción en menor tiempo y generando menores pérdidas de eficiencia.
• Delimitación jerárquica de las tareas: Siguiendo el anterior punto, en una organización deben fijarse claramente los rangos de decisión y aquellos profesionales responsables de responder ante posibles trabas o imprevistos.
• Simultaneidad de procesos productivos: La capacidad para asumir diversos procesos en el mismo periodo de tiempo permite aprovechar mejor los plazos establecidos.
• Elementos motivadores: En muchas ocasiones, la consecución de un determinado proyecto o distintos niveles productivos conlleva la obtención de incentivos salariales u otro tipo de premios.
• Nuevas tendencias tecnológicas. Como sabemos, las corporaciones emplean herramientas de medición de procesos ayudándose de las nuevas tecnologías. De este modo, es posible medir niveles de productividad de manera rápida y útil para el posterior procesamiento de datos.

4.2 Visión y misión.

 

Zig Ziglar, escritor, vendedor y orador motivacional, afirma que “si le gustas a la gente, te escucharán, pero, si confían en ti, harán negocios contigo”. En este sentido, la misión, visión y valores de una empresa son tres conceptos muy importantes que permiten a las empresas definir quiénes son, cuáles son sus objetivos y cómo van a alcanzarlos. 

Sin ir más lejos, según un artículo de Harvard Business Review, “las empresas que experimentan éxito duradero tienen valores y un propósito que se mantienen fijos, mientras que sus estrategias y prácticas empresariales se adaptan constantemente a un mundo cambiante. Estos dos ingredientes son el pegamento que une a la organización a medida que crece, se descentraliza, diversifica y se expande.” 

 

Y es que definir la misión, visión y valores de una empresa resulta fundamental para establecer el camino que se debe seguir si se quiere alcanzar el éxito, es decir, estos conceptos permiten definir los pilares sobre los que se sustentará una estrategia de mercado. 

La misión empresarial

La misión de una empresa se define como la razón principal por la cual esta existe, es decir, cuál es su propósito u objetivo y cuál es su función dentro de la sociedad. De esta manera, la misión de una empresa permite establecer la base de su plan de negocios y construir estrategias de mercado coherentes, ya que cualquier decisión para llegar a una meta futura debe tomarse a partir de esta misma. 

Una misión bien definida debería ser breve, concisa y fácil de comprender para el público objetivo. Asimismo, debe responder a cuestiones como: ¿qué hacemos?, ¿por qué lo hacemos? o ¿para quién lo hacemos?, diferenciándose de su competencia. De hecho, la misión puede convertirse en un lema inspirador para los trabajadores.

A continuación, te presentamos ejemplos de la misión de algunas compañías:

• Airbnb: deja ver que sus clientes se sentirán como en casa y no tendrán que preocuparse por nada durante sus viajes. 

“Crear una plataforma de viajes de un extremo a otro que se encargará de cada parte de tu viaje. Mientras trabajamos para lograr este objetivo, nos enfocamos en construir para el futuro, impulsar un fuerte crecimiento sostenido y crear nuevos negocios que impulsarán el éxito a largo plazo.”

• Apple: tiene un claro enfoque dirigido a los usuarios, a quienes ofrece productos y servicios de una excelente calidad. 

“Diseñar las mejores computadoras personales del mundo, liderar la revolución de la música digital y definir el futuro de los medios móviles.”

• Google:  destaca sus objetivos de forma sencilla y clara.

“Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.“

• Patagonia: su misión muestra sus aspiraciones de crear productos de alta calidad sin comprometer el medio ambiente. 

“Crear el mejor producto, no causar daños innecesarios y utilizar el negocio para inspirar e implementar soluciones en el problema ambiental.” 

• McGraw Hill: se puede intuir que lo más importante para esta marca es que los estudiantes tengan acceso a aquellos conocimientos que necesitan.  

“Acelerar el aprendizaje a través de experiencias intuitivas, participativas, eficientes, efectivas y basadas en la investigación.”

 

La visión empresarial

Es común confundir la misión y la visión de una empresa, aunque son dos conceptos diferentes. Por un lado, la misión, como ya hemos definido, es la razón de ser, pero, en cambio, la visión se refiere a dónde se dirige esta compañía y cuáles son sus metas a medio y largo plazo. 

La visión permite definir el camino que se debe seguir para alcanzar las metas propuestas. Para ello, debe representar de una forma clara y realista los principios que dan una identidad a esta empresa y responder a cuestiones como: ¿qué se desea lograr?, ¿hacia dónde nos dirigimos?, ¿dónde queremos estar en un futuro? y ¿cómo lo conseguiremos? Además, a diferencia de la misión, su definición puede tener una mayor longitud, aunque lo mejor es ser breve, destacando los puntos realmente importantes. 

Te presentamos ejemplos de visiones empresariales, retomando los ejemplos anteriores:

• Airbnb: su visión es ofrecer su servicio de hospedaje en todo el mundo, tanto para los huéspedes como para los anfitriones. 

“Pertenecer a cualquier lugar.”

• Apple: declara que su visión es siempre estar a la vanguardia de su sector. 

“Creemos que hay que hacer productos excelentes y poner el foco en la innovación.”

• Google: la visión de Google es muy ambiciosa y emocionante, ya que su deseo es poner a disposición de sus usuarios toda la información existente. 

“Proporcionar acceso a la información del mundo en un solo clic.”

• Patagonia: su mayor aspiración es ser una empresa 100% responsable en el ámbito social y ambiental.

“Hacer de Patagonia una compañía completamente responsable.”

• McGraw Hill: su objetivo es trascender individual y colectivamente a través del conocimiento en todos los estudiantes del mundo. 

“Liberar el potencial de cada estudiante.” 

 

UNIDAD V. PRESENTACIONES EFICACES.

5.1 Habilidades del expositor efectivo.

5.2 Etapas de una presentación.

5.3 Manejo efectivo de juntas.

 

UNIDAD VI. BIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIÓN.

 

La organización biológica o jerarquía de la vida, es la jerarquía de estructuras y sistemas biológicos complejos que definen la vida mediante una aproximación reduccionista. La jerarquía tradicional, como se detalla más abajo, va desde el átomo (como nivel inferior) a la biosfera.

 

BioGestión es un modelo de análisis sistémico vinculado con la Teoría de las Organizaciones, que relaciona la biología con la gestión de organizaciones, considera que las organizaciones, al ser conformadas por personas y éstas al ser organismos biológicos, lo que generan es un nuevo organismo, biológico también, que denominamos organización.

 

6.1 Organizaciones que aprenden.

Si las organizaciones son responsables por una gran parte de la supervivencia y la calidad de la vida, la forma como se estructuren y organicen para desempeñar sus labores tiene que influir en su efectividad. Por tal motivo, para ofrecer su producto/servicio de tal manera que satisfaga las necesidades de quienes los utilicen, tienen que innovar y mejorar constantemente y, para ello, deben estar abiertos al medio donde operan, para dejarse influir e informar por éste, con el fin de construir, evolucionar y asegurar cada vez mejores respuestas. es evidente, entonces, que están envueltos en un proceso de aprendizaje permanente.Y serán efectivos (es decir, cumplirán con eficacia y eficiencia su tarea concreta y especializada) si en ellos ocurre un aprendizaje de mayor calidad. Eficaces, cuando hacen lo que deben hacer, y eficientes, cuando lo hacen bien y con economía de recursos.

 

DEFINICION DE UNA ORGANIZACION QUE APRENDE

¿Cómo se puede definir una organización que aprende? Hay varias explicaciones, pero todas coinciden en que se trata de una ampliación del concepto del aprendizaje individual, entendido éste como el proceso por el cual se adquieren nuevos conocimientos y mayor comprensión del mundo y de las cosas y, como resultado de ellos, se modifica la conducta para hacerla más efectiva. Lo adicional y definitorio de la organización que aprende sería que los conocimientos y modelos mentales dejen de ser solamente individuales para compartirlos todo un grupo, y que el aprendizaje se apoye en conocimientos ya adquiridos y en experiencias que residen en: a)la memoria individual y colectiva y b)en los mecanismos institucionales (políticas, estrategias, modelos explícitos, normas, etc.) utilizados para retener los conocimientos y los nuevos modos de pensar.

La organización aprende cuando comprende a profundidad los cambios que están ocurriendo en el entorno y luego modifica sus modelos mentales compartidos y sus comportamientos, para hacerlos compatibles con dichos cambios.

Otra definición, podría caracterizarla como un conjunto ordenado de personas, diseñado para actuar como sistemas para aprender, de manera congruente con determinados objetivos y estrategias, dentro de una atmósfera de cuestionamiento de todo lo que se piensa y se hace, y de búsqueda cotidiana de nuevas respuestas.

Los modelos mentales son los mediadores o puentes entre el aprendizaje individual y el de la organización, entendidos como cosmovisiones o maneras de ver el mundo, profundamente enraizados en los individuos, que determinan, inconsciente y espontámeante, el actuar cotidiano. Si no se da un buen grado de homogeneidad de modelos mentales adecuados, con suficiente masa crítica, no se alcanza el potencial de aprendizaje y efectividad de la institución. Tales modelos tienen que estar cambiando para adecuarse a las circustancias, a las demandas del medio, y este cambio se da a través del proceso de aprendizaje. Dicho de otro modo, el conocimiento de una organización reside en los modelos mentales de sus miembros.

El proceso de aprendizaje se da en dos niveles:

 

1º El operativo o instrumental, que tiene que ver con el hecho concreto de hacer cosas, con los procedimientos y los pasos que se deben seguir para llevar a cabo una tarea específica. Su énfasis está en el cómo llevarla a cabo y se manifiesta en rutinas cotidianas y respuestas espontáneas e inmediatas.

 

2º El transformador (también llamado conceptual, estructural, generativo), que tiene que ver con el pensar y el sentir en que se apoya el hacer, con aprender a ver las cosas de manera diferente, discernir y comprender mejor, con agudeza y penetración del entendimiento. El énfasis está más en el por qué. Este tipo de aprendizaje es el que hace posible el reconocimiento, cuestionamiento y modificación de los modelos mentales.

 

VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

Hay dos grandes grupos de variables que determinan el aprendizaje en las organizaciones y son:

 

CARACTERISTICAS Y ELEMENTOS COMUNES A TODAS LAS ORGANIZACIONES Y CÓMO ESTÁN EN LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Existen algunas características y elementos comunes a todas las organizaciones, estrechamente relacionadas entre sí, y que han ido cambiando en las nuevas organizaciones, como resultado de los avances en la teoría de gestión, a lo cual han contribuido las llamadas ciencias del hombre y otros saberes, y los aportes de la academia. Tales características y elementos son:

 

 

 

 

 

 

 

 

Los rasgos más distintivos de las nuevas organizaciones podrían resumirse así:

 

 

 

 

 

 

 

En resumen, se puede concluir que el aprendizaje de las organizaciones es vital para su supervivencia, y que dicho aprendizaje debe darse, en primerísimo lugar, en el campo de la dirección y la gestión. La generación, posesión y utilización del conocimiento en sentido amplio, en el mundo moderno, es la mayor ventaja comparativa y competitiva sostenible en el tiempo, para casi todas las organizaciones. La calidad de la gestión, en particular, es la que asegura que se den las culturas organizacionales que propicien el proceso de aprendizaje indispensable para que se cree, se adquiera y se use dicho conocimiento.

 

"TECNOLOGIAS DE COMPONENTES" PARA INNOVAR LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Desde muy pequeños, se nos enseña a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Esto, si bien facilita las tareas complejas, hace que se pierda la conexión con una totalidad más vasta. Se requiere, entonces, que se destruya la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, para poder construir "organizaciones que aprenden".

Peter Senge, autor del libro, "La Quinta Disciplina", propone cinco nuevas "tecnologías de componentes" que convergen para innovar las organizaciones que aprenden, cada una de las cuales brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones. Ellas son: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo.

 

• El Pensamiento Sistémico

Las empresas humanas son sistemas. Están ligadas por tramas invisibles de actos interrelacionados que, a menudo, tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven.

 

• Dominio Personal

Alude a un nivel muy especial de habilidad. Permite aclarar y ahondar la visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. La gente con alto nivel de dominio personal, es capaz de alcanzar los resultados que más le importan y los consigue mediante un aprendizaje incesante.

 

Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes; por tal razón, éstos, poco a poco, pierden el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron su carrera. Es decir, se aprovecha muy poco de sus energías y, casi nada, de su espíritu.

 

De otro lado, muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal, y cuando se les pregunta qué quieren de la vida, la mayoría habla primero de lo que querrían quitarse de encima: "Ojalá que mi suegra se fuera a vivir a otra parte". "Ojalá que se me quitara este dolor de espalda". La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar qué cosas nos interesan realmente, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

 

• Modelos Mentales

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes, que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar (Paradigmas). La disciplina de trabajar con modelos mentales, empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas, donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

• Construcción de una Visión Compartida

Es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar "formulaciòn de la visión" en la cual la visión la definen los directivos y se la comunican a sus colaboradores), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen, sino porque lo desea. Lo que se requiere, pues, es una disciplina que traduzca la visión individual en una visión compartida: no un "recetario", sino un conjunto de principios y prácticas rectoras, que propicien un compromiso genuino, antes que un mero acatamiento.

• Aprendizaje en Equipo

Esta disciplina comienza con el "diálogo", es decir, la capacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos" e ingresar en un auténtico "pensamiento de conjunto". También implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Este aprendizaje es vital, porque la unidad funcional de aprendizaje en las organizaciones modernas, no es el individuo sino el equipo.

Es fundamental que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, lo cual es un desafío, porque es más difícil integrar herramientas nuevas, que aplicarlas por separado. Pero si se logra, los beneficios son inmensos.

Por eso, el pensamiento sistémico es la

Quinta Disciplina. Es la que las integra, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las demás. Por ejemplo, la visión sin pensamiento sistémico, termina por pintar imágenes seductoras del futuro, sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar allá.

Pero, el pensamiento sistémico también requiere de las otras disciplinas para realizar su potencial. Así, a construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales, enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuesrta manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo, desarrolla las aptitudes de grupos de personas, para buscar una figura más amplia, que trascienda las perspectivas individuales. Y, el dominio personal, alienta la motivación personal para aprender, continuamente, cómo afectan al mundo nuestros actos.

 

Por último, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo: en vez de considerarnos separados de éste, nos consideramos conectados con él; en vez de considerar que un factor "externo" causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Es decir, en la organización inteligente, la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla. Como dijo Arquímedes: "Dadme una palanca y moveré el mundo".

6.2 Crecimiento organizacional.

La mayoría de las organizaciones de manera natural quieren y necesitan crecer y desarrollarse.

Sin embargo, no todas tienen la facilidad para lograr permanecer y trascender las fronteras del tiempo debido a la intensa competencia que existe en el mercado, al impacto de los aspectos políticos, económicos y sociales o la deficiente estrategia y visión que se tiene internamente en la propia organización.

De un estudio realizado en la Universidad de Harvard, el 50% de la organizaciones que no tiene un Plan de Negocios desaparece antes de los cinco años de ser creadas, mientras que otro 30% sale del mercado antes de cumplir sus primeros diez años de vida, y solo el 20% de las organizaciones se mantiene viva después de su primer década de vida. Y de las organizaciones que siguen vivas algunas solamente sobreviven, otras están en crecimiento y otras más ya están consolidadas en el mercado.

Por supuesto, para lograr tener una expectativa de vida mayor, las organizaciones deben preocuparse por atender de manera permanente los dos temas principales con los que puede medir su desempeño y su nivel de competitividad son:

1. Su crecimiento organizacional y
2. Su desarrollo organizacional.

 

El Crecimiento organizacional es el conjunto de resultados cuantitativos obtenidos por la organización a través del tiempo. La medición de estos resultados es objetiva. Siempre hay una forma o un instrumento para poder medir los resultados. Por supuesto, se esperaría que estos resultados fueran cada vez mejores en comparación con la propia organización a través de los años, que fueran mejores que sus competidores directos, y que también fueran mejores que algunos estándares nacionales o internacionales (“benchmarking” (método que compara las prácticas de la empresa u organización contra las mejores prácticas de la industria)). “El crecimiento es al fruto de un árbol, lo que el desarrollo es a las raíces del árbol”.

El Crecimiento tiene que ver con datos cuantitativos como el nivel de ventas, el nivel de utilidades, el nivel de rentabilidad, la participación de mercado, el nivel de desarrollo de productos, el nivel de satisfacción de los clientes, el nivel de satisfacción de los colaboradores, la cantidad de horas de capacitación, el cumplimiento con normas nacionales o internacionales, y demás indicadores que miden el desempeño de los procesos, de las áreas y de la organización en general.

Los parámetros que puede utilizar una organización como referencia para indicar alto o bajo crecimiento organizacional en un periodo de tiempo son:

• El crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) del país,
• El crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) de un país desarrollado
• El crecimiento promedio de la industria a la que pertenece la organización,
• El crecimiento del competidor de nuestra industria con mejor desempeño (“benchmarking”),
• El crecimiento de una organización de otro giro pero del mismo tipo (pequeña, mediana, grande, trasnacional, manufactura, comercialización, pública, privada),
• El crecimiento de la propia organización en años anteriores.

El Desarrollo organizacional es el conjunto de resultados cualitativos obtenidos por la organización a través del tiempo. La medición de estos resultados es subjetiva. Se obtienen generalmente por consenso de un grupo de expertos o de un grupo de personas que conoce muy bien a la organización (los miembros del equipo directivo por ejemplo, o la opinión obtenida con una muestra representativa de directores, mandos intermedios, personal administrativo y personal operativo de la organización). Por supuesto, se esperaría que estos resultados fueran cada vez mejores en comparación con la propia organización a través de los años, que fueran mejores que sus competidores directos, o que también fueran mejores que algunos estándares nacionales o internacionales (“benchmarking”). “El desarrollo es al potencial lo que el crecimiento es a la realidad”.

El Desarrollo tiene que ver con datos cualitativos, como la visión estratégica, la cultura organizacional, la filosofía, los valores, el trabajo en equipo, la comunicación, los conocimientos, el aprendizaje, la experiencia, la toma de decisiones, la flexibilidad, la tolerancia, la energía, y demás aspectos que no son visibles a simple vista. Tienen que ver con la calidad de los cimientos que hay en la organización, tiene que ver con la calidad de los pensamientos, tiene que ver con los paradigmas que prevalecen en la organización, tienen que ver con el potencial acumulado en la organización, tienen que ver con la valentía para seguir enfrentando los riesgos y las incertidumbres propias del giro de la organización.

Los parámetros que pueden utilizar una organización para indicar alto o bajo desarrollo organizacional en un periodo de tiempo son:

• Madurez de la gente que trabaja en la organización,
• Capacidad de la gente para enfrentar situaciones y épocas difíciles,
• Calidad de vida de los colaboradores,
• Estabilidad familiar y laboral de los colaboradores,
• Satisfacción de los colaboradores,
• Ambiente de confianza y credibilidad en la organización,
• Cultura organizacional homogénea basada en valores y creencias claramente entendidos.

 Alto desarrollo de la organización significa
igual o mayor desarrollo que el parámetro seleccionado.

De tal manera que el crecimiento puede darse de manera independiente al desarrollo de la organización. Si se logrará coordinar simultáneamente el crecimiento con el desarrollo organizacional los resultados serían extraordinarios. El crecimiento da recursos económicos, el desarrollo da madurez. El crecimiento también se obtiene del desarrollo. Y la combinación de crecimiento con desarrollo da competitividad a la organización.

6.3 Empowerment.

el empowerment “es una técnica o herramienta que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores”.

 

El término empowerment viene de “power”, que significa “poder”, así que su traducción literal sería algo así como “dar poder”. Sin duda, este método es totalmente diferente al tradicional, en el que los niveles más altos de la empresa se encargan de impartir órdenes y tomar decisiones.

Principios del empowerment

Existen cuatro puntos principales o ejes, fundamentales para conseguir el empoderamiento dentro de una organización:

1. Poder:

Para que esta filosofía funcione, la clave reside en dar poder, es decir, delegar responsabilidades y autoridad en los diferentes niveles de la empresa. Es imprescindible confiar en las personas y darles total libertad para la toma de decisiones.

2. Motivación:

La motivación es el segundo punto. Se trata de reconocer el trabajo bien realizado, celebrar el alcance de las metas y propósitos, así como recompensar los resultados. Esto provoca un incremento en la autoestima y, como consecuencia, mayor productividad.

3. Desarrollo:

El tercer eje es el desarrollo, que hace referencia a la capacitación permanente que deben recibir los colaboradores para mejorar sus competencias. En otras palabras, se hace hincapié en la importancia de formarse contínuamente para mejorar su desempeño dentro de la organización.

4. Liderazgo:

Finalmente encontramos el liderazgo, un aspecto esencial en las empresas para conseguir el éxito. Se necesitan buenos líderes que sean capaces de tener una visión 360 y tomar decisiones asertivas, entre las que se encuentra la de delegar responsabilidades a los trabajadores en momentos específicos.

Ventajas del empowerment

Cada vez son más las empresas que optan por esta filosofía, algo que no es de extrañar si tenemos en cuenta todas sus ventajas, como veremos a continuación:

Motivación de los empleados

La potenciación de los empleados mediante una mayor autonomía se ha relacionado directamente con el aumento de la motivación de los mismos. Los expertos coinciden en que los empleados que tienen más control sobre cómo, cuándo y dónde hacen su trabajo, trabajarán más y encontrarán su trabajo más atractivo. Y si tienen la oportunidad de demostrar lo que saben hacer, los empleados darán lo mejor de sí mismos y se sentirán más satisfechos al final del día. Recuerda: cuando los empleados se sienten partícipes de la empresa y están motivados, el éxito empresarial está asegurado.

Mayor confianza en el liderazgo

Aquellos líderes que dan poder a sus empleados, es decir, que saben delegar responsabilidades, tienen más probabilidades de que estos confíen en ellos en comparación con los líderes que no lo hacen. Esto no quiere decir que empoderar a los empleados implique imponer a los subordinados el trabajo que los directivos no tienen ganas de hacer ellos mismos. Los líderes que dan poder a sus empleados actúan como entrenadores, empujando a sus empleados a hacer su mejor trabajo y apoyándolos en el camino.

Mejora de la creatividad

No es de extrañar que los líderes que permiten a sus empleados pensar por sí mismos y colaborar entre equipos generan más ideas novedosas. Y no sólo eso, los trabajadores que se sienten capacitados son más propensos a ofrecerse como voluntarios para tareas adicionales y a apoyar a sus organizaciones fuera de su función laboral cotidiana.

Incremento de los beneficios

Finalmente, otra de las ventajas que aporta el empowerment es el aumento del beneficio de las organizaciones. Como hemos indicado, aquellos empleados que se sienten altamente motivados, son mucho más rentables y ayudan a crear una cultura empresarial basada en la continuidad. Esto, a su vez, se traduce en una empresa resistente frente a los numerosos retos y desafíos que puedan venir.

Cómo aplicar el empowerment en tu organización

Empoderar a los empleados de una organización comporta grandes beneficios para la misma, pero su implantación dentro de la cultura empresarial no siempre es tan simple como parece. Lo mejor que puedes hacer es seguir los siguientes pasos para conseguirlo con éxito:

1. Demuestra a los empleados que su opinión te importa:

Muchas empresas distribuyen encuestas anuales de compromiso, pero muy pocas se toman el tiempo de leer los comentarios de los empleados, y mucho menos de actuar sobre ellos. La fatiga de las encuestas es el resultado directo de que los directivos no tomen medidas inmediatas sobre los comentarios.

Animar a los empleados a que proporcionen con frecuencia una opinión sincera y cambiar activamente su organización para que se adapte a sus necesidades capacita a los empleados al darles una voz real en el funcionamiento de la organización.

2. Reconocer para empoderar:

El reconocimiento tiene un gran alcance. Los empleados que son reconocidos por un trabajo excepcional se sienten más capacitados para dar lo mejor de sí mismos, y el reconocimiento se ha relacionado directamente con una mayor capacitación. Para empoderar a los empleados a través del reconocimiento, dales palabras de apoyo, ánimo y elogio. Reconoce sus logros para que sepan que inviertes en su éxito y confía en ellos.

3. Proporciona oportunidades de crecimiento profesional:

El crecimiento profesional y la capacitación de los empleados están muy interconectados. Todas las empresas deben invertir en aprendizaje y desarrollo. Instar a los empleados a compartir sus conocimientos, asumir nuevas responsabilidades y asistir a conferencias o eventos del sector les da el poder de aprender y mejorar sus habilidades. Y si se permites que se hagan cargo de sus propios proyectos y agudicen su pensamiento crítico, se garantiza que estarán preparados para las nuevas oportunidades.

4. Haz que el empowerment forme parte de la cultura y visión de tu organización:

 

Reformar la cultura de su empresa para centrarse en el empoderamiento de los trabajadores no es una tarea fácil; requiere tiempo y un esfuerzo dedicado. Escuchar y reconocer a los empleados es un buen comienzo, pero hay que ponerlo en práctica a diario para provocar un cambio en toda la empresa. Todos los niveles de la empresa deben sentirse empoderados, incluidos los recursos humanos, los directivos, los altos cargos y los empleados, ya que todos los miembros del equipo deben estar preparados para el éxito.

 

6.4 Reingenieria.

La reingeniería organizacional es una técnica que se utiliza para rediseñar los procesos de negocios. Esto se hace con el fin de aprovechar las fortalezas de la organización, llamadas competencias basicas.

 

Es el proceso de revisar todos los diferentes niveles de la forma de hacer negocios de una organización y considerar cómo mejorar las cosas. Utilizando esta técnica, una empresa puede alinearse para el futuro, incrementando su rentabilidad y participación de mercado.

 

Los métodos que agilizan el flujo de trabajo implican acortar la distancia física entre la planta y los proveedores, la descentralización, emplear tecnología y técnicas de gestión, controlar costos tales como el costo de ventas, y el tiempo de entrega.

 

Al identificar las fortalezas y debilidades, una organización puede tomar medidas para hacer reingeniería en sus procesos operativos, mejorando la productividad.

Además de centrarse en los procesos existentes, la reingeniería organizacional transforma los procesos y ayuda a la organización a maximizar sus competencias básicas para ser más eficiente.

 

La planificación estratégica y operativa, que involucra a representantes de todas las áreas funcionales, ayuda a la gerencia a liderar los esfuerzos de reingeniería organizacional.

UNIDAD VII. MOTIVACIÓN.

7.1 Concepto y definiciones.

7.2 Teorías de la motivación.

7.3 Auto imagen y autoestima.

7.4 Clima organizacional.

7.5 Calidad de vida en el trabajo.

 

UNIDAD VIII. MANEJO DEL ESTRÉS.

8.1 Concepto y definiciones.

8.2 Fisiología del estrés.

8.3 Síntomas y reacciones

 

8.4 Técnicas de manejo de estrés