UNIDAD III.
DECISIONES GERENCIALES.
3.1 Proceso de toma de decisiones.
3.1 Proceso
de toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones es una secuencia cíclica de acciones llevadas a cabo por un sujeto
de gestión con el fin de resolver los problemas de la organización, e incluye el análisis de la situación, la generación de alternativas, la toma de decisiones y la organización de su
aplicación.
A continuación, se indican las principales etapas y procedimientos del proceso de toma de decisiones
en orden de secuencia:
Antes
de analizar la situación de la gestión, es necesario reunir y procesar una cantidad bastante grande de información. En esta etapa, la organización
percibe el entorno externo e interno. Los gerentes y especialistas reciben información sobre los principales factores del entorno externo y el estado de la organización. Luego se clasifica y
analiza la información, se comparan los valores reales de los parámetros controlados con los valores previstos y planificados.
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Identificación del
problema
Antes de comenzar a
resolver un problema, es necesario diagnosticarlo o identificarlo completa y correctamente. No es por nada que se cree que formular un problema correctamente supone estar a medio camino de
resolverlo. Un problema no es sólo cuando no se logran los resultados previstos, sino también cuando hay una oportunidad de mejorar potencialmente la eficacia.
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Definición de los
criterios de elección
El gerente debe
conocer claramente los indicadores con los que se comparan las alternativas y se selecciona la mejor de ellas. A menudo los criterios se contradicen entre sí,
por lo que es necesario introducir algunos factores de ponderación asociados a la importancia de cada uno de ellos. Por ejemplo, cuando se compra equipo, el costo, el tiempo de entrega, el costo
de los consumibles y el rendimiento pueden ser importantes. Por regla general, el equipo más eficiente con un plazo de entrega más corto será más caro que aquellos de menor productividad o de un
tiempo de entrega más prolongado, por lo que para las diferentes organizaciones puede ser más importante tener un equipo diferente en distintas condiciones.
-
Desarrollo de
alternativas
El siguiente paso es
desarrollar un conjunto de alternativas para resolver el problema. El caso ideal es cuando se pueden encontrar todas las formas posibles de resolver el problema.
Entonces se puede estar seguro de que no se pierde el camino óptimo. Pero en la práctica los directivos no tienen (y no pueden tener) tanto tiempo para formular todas las formas posibles de
lograr el resultado.
-
Elección de una
alternativa
Todas las alternativas posibles elaboradas se comparan según los criterios seleccionados y se elige
la mejor alternativa.
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Coordinación de
soluciones (para procesos de grupo).
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Gestión de la
aplicación
En esta etapa se determina un conjunto de obras, recursos, plazos e interpretaciones.
-
Supervisión y
evaluación de los resultados
3.2 Sistema de apoyo grupal para la toma de decisiones.
Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones en grupo, son sistemas interactivos basados en computadora que
facilitan soluciones a problemas no estructurados de un conjunto de tomadores de decisiones que trabajan en grupo.
1.- Los GDSS son sistemas diseñados especialmente para apoyar las decisiones en grupo, lo que implica que no están formados por elementos de sistemas ya existentes.
2.- La meta de un GDSS es apoyar el trabajo de los tomadores de decisiones, por lo que el uso de este sistema mejora el proceso de toma de decisiones y las decisiones resultantes.
3.- Un GDSS es fácil de entender y de usar. Debe ser accesible para usuarios con diferentes niveles de conocimiento computacional y de soporte a la decisión. Generalmente los usuarios son
administradores de cualquier área funcional de la empresa, tales como ventas, producción, recursos humanos, administración y finanzas.
4.- Un GDSS puede ser específico o general. Es específico si se diseña para un tipo o clase de problema, y es general si se diseña para tomar diversas decisiones organizacionales. Por ejemplo, si
se utiliza un GDSS para apoyar el proceso de compra de materia prima del producto X, se trata de un sistema específico; por el contrario, si el GDSS apoya el proceso de la compra de cualquier
materia prima y el proceso de venta de los productos, se trata de un sistema general.
5.- Un GDSS contiene mecanismos para evitar el desarrollo de conductas negativas en el grupo, como son los problemas de comunicación, estar de acuerdo con lo que dicen la mayoría sólo por estar
con el grupo o proponer ideas con intención de molestar a algún miembro del grupo.
6.- Un GDSS debe motivar a todos los miembros del grupo a participar de manera activa. Es importante que se cuide el anonimato de la participación.
7.- Un GDSS puede utilizarse por grupos de personas que están en una misma localidad y desean tomar decisiones acerca de un problema en específico.
Ventajas
- Motiva a los miembros del grupo a trabajar juntos, ya que se pueden aportar varias ideas al mismo tiempo, lo cual elimina la situación de que pocas miembros dominen el desarrollo de la junta.
En este contexto, el GDSS evita que unas cuantas personas se adueñen del “micrófono” y frenen la creatividad y las aportaciones del resto del grupo.
- Mejora la etapa de preparación de la reunión de trabajo, pues debe existir una mejor planeación de las sesiones de trabajo para adecuarla a la tecnología, para así tratar de conseguir los
objetivos fijados para cada una de ellas.
- Da la misma oportunidad de participación a todos los miembros del grupo, debido a que cada uno tiene su propio equipo y puede participar las veces que quiera hacerlo.
- Cuando en una junta es necesario que estén presentes muchas personas se optimiza el uso de la información que aporta cada miembro del grupo.
- Proporciona un mecanismo para enfocar al grupo en problemas clave y descartar las conductas que perjudican el desarrollo de la junta de toma de decisiones, tal como distraerse del tema central
de la junta y utilizar gran parte de la sesión en tratar temas relevantes.
- Apoya el desarrollo de una memoria organizacional de una junta a otra, pues permite almacenar más información sobre lo que se ha logrado. El término memoria organizacional se utiliza para
referirse al resumen de lo que se analizó en la junta y a toda la documentación que se generó en ésta.
- Mejora la calidad de la toma de decisiones debido a que el anonimato de las contribuciones permite una mayor y mejor participación por parte de los miembros del grupo. Por ejemplo, al lograr
mayor sinceridad se puede conocer la opinión de todos, y al estar todo el grupo de acuerdo en una decisión en particular, el riesgo de tomar una decisión errónea disminuye.
- Incrementa la creatividad en la toma de decisiones, ya que permite que todos los miembros del grupo, no solo el jefe, aporten ideas. En la forma de administración tradicional, Jerárquica y
centralizada, el jefe es el que aporta las ideas y los demás solo las siguen. En el estilo moderno, participativo y orientado hacia el consenso que todos expresen las ideas; es por eso que un
GDSS apoya el estilo moderno de administración.
Desventajas
- Falta de costumbre al utilizar un sistema para soportar el proceso de toma de decisiones diferente al de la forma tradicional de realizarlo. Es necesario dar cursos de introducción o capacitar
a los miembros de un grupo para que utilicen la manera adecuada del GDSS.
- Resistencia al cambio de parte de los administradores por que pueden pensar que este sistema puede desplazarlos sobre todo en el caso de los “dueños del micrófono”, quienes están acostumbrados
a dirigir el rumbo de toda la junta sin dar oportunidad a que todos los demás miembros participen.
- La responsabilidad al tomar una decisión, ya que las aportaciones son anónimas y la decisión representa el consenso del grupo. Por ejemplo, si se toma la decisión de lanzar un producto al
mercado el próximo año, la responsabilidad del director de mercadotecnia se puede diluir y puede no existir un compromiso personal y definitivo de ese directivo durante el lanzamiento del
producto al mercado.
- Que en el grupo no exista una cultura desarrollada del trabajo en equipo y en consejo, lo cual haga que el uso de GDSS se realice de manera forzada.
3.3 Modelos de toma de decisiones.
Modelo racional de toma de decisiones
¿Tienes que tomar una decisión compleja que supone un gran riesgo? ¿Vas a tomar esta decisión con otras personas? ¿Suscitan emociones intensas las distintas opciones? ¿Tienes tiempo para
reflexionar e investigar con seriedad?
Si la respuesta a todas estas preguntas es afirmativa, puede que te interese plantearte la opción de utilizar el modelo racional de toma de decisiones, que consta de seis pasos:
Definir el problema
Identificar los criterios que utilizarás para juzgar posibles soluciones
Decidir la importancia de cada criterio
Generar una lista de posibles alternativas
Evaluar esas alternativas
Determinar la mejor solución
(Algunas fuentes identifican pasos adicionales, como probar la solución antes de implementarla.)
El modelo racional contrarresta muchos de los factores (como las suposiciones erróneas) que pueden hacer que tomemos malas decisiones. Este modelo, que puede minimizar el riesgo y la
incertidumbre, lo puedes utilizar por tu cuenta o como parte de un equipo.
Sin embargo, no es el mejor modelo para usar cuando se tienen restricciones de tiempo o en una situación que cambia rápidamente. También conviene recordar que no siempre tendrás toda la
información necesaria para usar este modelo. Y, aunque la tengas, pasar por todo el proceso no es eficaz ni necesario para algunas decisiones.
Modelo de toma de decisiones de racionalidad limitada
Y eso nos prepara para hablar del modelo de racionalidad limitada. Es posible que también hayas escuchado este modelo llamado " satisfactorio". En lugar de buscar rigurosamente la mejor
decisión posible, solo estás buscando una decisión "lo suficientemente buena".
Puedes usar racionalidad limitada cuando no tengas tiempo ni información suficientes para seguir plenamente el modelo racional de toma de decisiones. A veces es mejor tomar una decisión
lo suficientemente buena antes que una decisión "perfecta" que se retrasa. Y, en gran medida, quema menos energía mental y demás recursos.
Para ayudarte a lidiar con toda la información que tienes que procesar y todas las decisiones que tienes que tomar en un día, tu cerebro puede tomar atajos.
Modelo de toma de decisiones Vroom-Yetton
No existe un proceso ideal para tomar decisiones. En lugar de ello, el mejor proceso que usar cambiará en función de tu situación.
Esa es la idea detrás del modelo de decisión Vroom-Yetton (a veces conocido como Vroom-Yetton-Jago). La primera parte de este modelo utiliza siete preguntas de sí o no. Por
ejemplo: "¿es importante el compromiso del equipo con la decisión?"
Tus respuestas a las preguntas te guiarán hacia uno de los cinco procesos de toma de decisiones. Las opciones van desde tomar la decisión basada en lo que sabes ahora sin consultar a tu equipo
hasta llegar a un consenso grupal con el equipo.
La flexibilidad es uno de los puntos fuertes del modelo Vroom-Yetton. Cualquier persona de cualquier rango puede usarlo, y puede funcionar incluso si estás en una situación nueva. Sin embargo, no
tiene en cuenta factores personales para el que toma las decisiones, las preguntas pueden no ser lo suficientemente precisas para algunas situaciones y puede que no funcione tan bien para grupos
de mayor tamaño.
Modelo intuitivo de toma de decisiones
Puede que te sorprenda saber que incluso cuando tomas una decisión de forma intuitiva o instintiva, estás siguiendo un modelo. Las decisiones intuitivas se pueden dar casi al instante. Pero eso
no quiere decir que se te metan en la cabeza sin más. En realidad, tu cerebro está realizando un reconocimiento de patrones a gran velocidad. Lo que está haciendo es revisar rápidamente
todo lo que has aprendido de situaciones anteriores similares para ayudarte a tomar una decisión en tu situación actual.
Los investigadores han descubierto que un modelo intuitivo de toma de decisiones genera buenos resultados en lo que respecta a áreas en las que tienes mucha experiencia. Pero seguir tu instinto
es menos eficaz cuando te encuentras en una circunstancia desconocida, como un nuevo trabajo. Esto se debe a que aún no tienes suficiente experiencia como para reconocer patrones rápidamente.
Cabe destacar que, a veces, una decisión que creemos que es racional y lógica resulta, en realidad, mucho más intuitiva. Si has considerado opciones adicionales solo para volver a tu
elección inicial, es posible que hayas estado siguiendo el modelo retrospectivo de toma de decisiones.
Modelo de toma de decisiones por reconocimiento
El modelo por reconocimiento tiene mucho en común con el modelo intuitivo. Funciona de la siguiente manera:
El responsable de la toma de decisiones reconoce un patrón en la información disponible.
Luego, escoge un curso de acción y repasa ese "guion de acción" en su mente.
Si el guion de acción parece funcionar, el responsable de la toma de decisiones sigue adelante. Si no parece que vaya a funcionar, este modifica el guion o lo abandona y comienza de
nuevo con uno nuevo.
Al igual que el modelo intuitivo, el modelo por reconocimiento funciona mejor en situaciones en las que se puede aprovechar la experiencia. En esos casos, es un modelo especialmente práctico
cuando se tiene presión de tiempo.
Sesgos comunes en la toma de decisiones
Ahora que conoces una variedad de modelos de toma de decisiones, decidir será automático, ¿no? Pues no exactamente. Para ayudarte a lidiar con toda la información que tienes que procesar y todas
las decisiones que debes tomar en un día, tu cerebro puede tomar atajos, que a veces resultan útiles. Sin embargo, otras veces pueden conllevar elecciones realmente pésimas.
Ten cuidado con estos sesgos mentales comunes cuando tomes una decisión. Incluso saber que existen y que eres vulnerable a ellos puede ayudarte a tomar mejores decisiones.
Sesgo de confirmación
Sesgo de confirmación significa prestar atención a la evidencia que confirma tus creencias e ignorar cualquier cosa que no lo haga. Supongamos que estás ayudando a elegir a alguien para
ocupar un nuevo puesto en tu organización. En el proceso han quedado dos finalistas. Según sus currículos, prefieres al candidato B antes que al candidato A, pero tienes la mente abierta.
¿O tal vez no? Durante las entrevistas, el sesgo de confirmación podría hacerte prestar atención a cualquier cosa que demuestre que el candidato B es un aspirante increíble para el puesto, pero
ignorando posibles malas señales. Mientras tanto, durante la entrevista del candidato A, pasas por alto las respuestas que lo convierten en la mejor opción, mientras te quedas con cualquier
información que no te guste.
El sesgo de confirmación nos hace buscar información que apoye nuestras opiniones existentes. Sin embargo, también nos anima a interpretar la información de una manera que demuestre que tenemos
razón. Gracias al sesgo de confirmación, dos personas con diferentes creencias podrían sacar distintas conclusiones del mismo conjunto de estadísticas.
Para superar el sesgo de confirmación, busca personas y fuentes de información que desafíen tus opiniones, incluso si ya sabes con seguridad que "todas las pruebas" apoyan lo que quieres hacer.
Te sorprenderá ver que no todo es blanco o negro.
Heurística de disponibilidad
La heurística de disponibilidad nos lleva a tomar decisiones basadas en la facilidad con la que algo viene a la mente. Por ejemplo, si tu amigo acaba de pasar por un largo retraso en el
vuelo con una aerolínea, la heurística de disponibilidad te haría evitar esa aerolínea para tu próximo viaje de negocios, aunque en realidad tenga un mejor récord de puntualidad que la aerolínea
que acabes eligiendo. Dado que puedes recordar rápidamente la experiencia de tu amigo, sobrestimas la probabilidad de retrasos futuros en los vuelos con esa aerolínea.
La heurística de disponibilidad puede confundirnos porque nuestros pensamientos parecen la realidad. No obstante, tomarás mejores decisiones cuando puedas hacer una pausa, dudar de ti mismo y ver
si realmente hay información que apoye tus percepciones.
Sesgo del superviviente
El sesgo del superviviente nos hace tomar decisiones basadas únicamente en casos de éxito, todo ello mientras damos por sentado que conocemos el caso completo.
Un ejemplo común del sesgo del superviviente es el uso de las historias de éxito de otras organizaciones para decidir qué debe hacer tu organización. La Empresa A puede haber tenido un
gran éxito con una estrategia en particular y todo el mundo la alaba. Pero no sabemos que las Empresas B, C y D usaron la misma estrategia y ahora están en quiebra.
Para evitar el sesgo del superviviente, practica el escepticismo. Antes de tomar una decisión basada en historias de éxito, pregúntate si esas historias solo tienen en cuenta a los
"supervivientes".
El sesgo de confirmación nos hace buscar información que apoye nuestras opiniones actuales.
Efecto de anclaje
El efecto de anclaje nos hace usar información inicial para hacer juicios posteriores. Por ejemplo, la oferta de precios inicial fija el rumbo en una negociación. Pero incluso estar expuesto
a un anclaje cognitivo arbitrario y aleatorio puede afectar tu elección. En un estudio, los participantes hicieron girar una ruleta y luego se les pidió adivinar el porcentaje de países de
África que forman parte de las Naciones Unidas. Aquellos que sacaron un número alto en la ruleta adivinaron porcentajes más altos.
El efecto de anclaje es otra buena razón para ralentizar tu proceso de toma de decisiones cuando sea posible. Al saber lo vulnerables que son los humanos a este fenómeno, tienes una mejor
oportunidad de reconocer cuándo necesitas información adicional.
Efecto halo
Todos conocemos el poder que tienen las primeras impresiones, pero solemos pasamos por alto el verdadero peso que pueden llegar a tener. Creemos estar empleando a un contratista porque
es inteligente y organizado. Sin embargo, podríamos estar dando por sentado todo eso porque es alto o tiene un apretón de manos firme.
Ese es el efecto halo. También funciona a la inversa. Si alguien te derrama vino en un evento, probablemente vas a creer menos en su opinión.
Presta atención a los esfuerzos de tu cerebro para ahorrar trabajo con el efecto halo. Cuando estés tomando una decisión, pregúntate si lo estás haciendo según una primera impresión.
¿Qué pruebas adicionales tienes por creer o dudar de esa impresión?
3.4 Análisis interno y del entorno.
3.5 Estrategias de negociación y manejo del conflicto.
